如何尽企业之OKR管理?目标管理体系:OKR

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OKR实施现场·小组代表上台陈述讨论后的OKR

一、什么是OKE体系?

当此互联网时代,在公的庄里,高管们能够在每个季度勇敢之站出来与大家探讨属于自己的OKR吗?你们开始这么做了吧?

OKR体系的齐全是Objectives & Key Results,即目标与第一成果。所谓OKR,O =
Objective 可以清楚啊合作社目标,KR =Key Results
可以解为根本结果。浓缩在一齐就是是“为保险达标企业目标的要紧结果说明和履行”。

正文目录

OKR是商店拓展目标管理的一个简便有效之系,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个档以来,设定目标是大关键的,因为这决定了哪错过举行,以及会做到何种程度。

一、背景 · OKR的“搬运工”

  1. OKR 首先是维系工具:团队中之每个人犹设写
    OKR,所有这些OKR都见面在一个文档里。任何员工还可观看每个人于斯季度最重点的对象是啊,团队此季度的目标是呀。

二、OKR是什么?

2.
OKR凡是全力以赴的取向及对象:OKR代表你到底要错过哪,而不是你如果失去的地方具体于哪。

老三、OKR管理法的几乎独特性

3.
OKR亟须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是概念成「我们若努力提高身体素质」,肯定不是一个吓之
OKR,因为无法衡量,好之OKR是「今年之跑时比较上年增加一倍」。

季、对OKR的讲·对比来拘禁又清

4.
靶要一致:制定者和执行者目标一致、团队暨私的目标一致。首先,制定企业之OKR;其次,每个团队自然自己之
OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对比协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关联,因为OKR
系统的结果与每个人连无直沟通。

五、OKR管理法·关键点

  1. 对象要有野心的,有有挑战的,有些被你莫好受的。一般的话,“最佳”的
    OKR 分数在0.6-0.7次,如果某人仅仅将到1瓜分,那么他 OKR
    订的对象明显是野心不够的。但是小分数的丁乎无应吃诟病,而是应通过看他干活上的数量,帮助他改进下一致季度的OKR目标。

  2. 透过月度会议Review ,时时与进OKR:
    在月会议达到用规定哪些错过达到目标,是一个扶助达到目标的进程。

  3. 透过季度会Review ,及时调动OKR:互联网的扭转异常抢,每季度起一个OKR
    的 review,调整的规范是目标(Objectives)不换,只允许调整要成果(Key
    Results)。

六、OKR管理法·实施步骤

为了还好之知情什么制订OKR体系,我们看个例证:

七、实施OKR的好处

对象(Objectives):为OKRs组织测评系统建立一个但尽之范

文/邵智康 (微信公众号:dongsen_szk)

重大成果(Key Results):

面前几乎天,我由北京市来到上海,参加了公司总部的OKR会议,刚过周末,又在场了企业为同家上市客户友情贡献的第4季度OKR实施。我深切感触了这项管理法对于与人员思想上之显著冲击,尤其是我们协调与客户高管们针对团结OKR的深浅剖析、目标确定及说的长河。

● 按时完成介绍OKR的presentation

先前,我只有是囿于在私有的实行着。经过就片不行又享有全局视野的吃水参与,我对这项管理法有矣咀嚼及之周到更新。我认为应该沉淀发生有些情节,并做出一些着力总结,以便在或者即将开展OKR实施之商家等提供参考。或许这样的参照,还发头价值。

● 完成一个叔独月的OKRs的案例

由此看下文,我们会意识,虽然它们的实施和回忆以季度为周期,但当接近不长之流年里,我们要求参与的每个成员都使进行脑力风暴,从商店的角度全方位出发,在经三番五次论证以及评估后,最终上一致的铺面季度战略目标,以及那些让梳理出底最重头戏的结果。

● 让管理单位允许并制定一个3个月之测试机制

通过参与这项会议,我感受最为酷的凡:在相同下商家遭遇,如果说出哇起运动是无限值得大家集合于共的,我思念,那一定非OKR会议莫属。此外,除了最后定下OKR的斯得,还有就是是豪门深入思考和辩证的历程。

二、OKR与KPI的区别

背景 · OKR的“搬运工”约翰·多尔(John Doerr)

OKR表示Objectives and Key
Results,即目标与要害成果,是均等法定义及跟踪目标及其形成情况的管理工具和方。KPI代表Key
Performance
Indicators,即要绩效指标,是同样栽而量化的、被优先认可的、用来反映组织目标实现程度的显要指标体系,也是企业绩效管理过程被一个实用又使得的家伙,更是绩效管理落实过程遭到的一个至关重要内容。KPI的原形是平种植管理工具,它根本是打结果上考察绩效,不体贴过程,一切用指标来讲话。

1999年末,谷歌董事会成员约翰·多尔(John
Doerr)在谷歌发表了扳平次等发言。这次发言为谷歌的星星点点号元老介绍了同种简易好用底措施,帮助他们拿「往深处想」的看法融入谷歌,并吃谷歌延用至今日。谷歌之备今天底就,与它全面而深刻地行使OKR管理法有着不可分割的关联。

OKR
主要的目的是为了还有效率的姣好目标任务,并且根据项目进行来考核的同样种植办法。它的要流程是如此的一个巡回。

这给作「OKR」的管理法,是外自英特尔前方首席执行官安迪·格鲁夫那里学到之。约翰·多尔有「世界风险投资之王」的名望,目前遵循是谷歌的董事会成员之一。

  1. 肯定项目对象。

  2. 本着重点结果进行可量化的概念,并且众所周知达成目标的/未得目标的方。

  3. 共同努力达成目标。

  4. 根据项目开展进行评估。

O K R 是 什 么?What is OKR ?

倘若对于国内的话,更熟识的实际上是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI
的流水线虽是这般的。

OKR全称是Objectives and Key
Results即目标与第一成果法,它是相同模拟用于定义及跟踪目标及其形成情况的管理工具和措施。

  1. 拓展人事组织。

  2. 确定影响结果的主脑因素,并且建立 KPI 。

  3. 对要绩效指标进行检测,并且展开实时监察。

  4. 针对来左行为的食指开展监察,更甚者开除。

OKR管理办法以1999年出于Intel公司表明后,被约翰·多尔推广及Oracle,Google,LinkedIn等强科技企业并逐年流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等因项目也重大经营单位的轻重缓急商店。

经过双方的比我们能够看出,OKR 主要强调的是对项目之递进,而 KPI
主要强调的凡对准性欲的便捷组织,前者要求的凡哪重新有效率的形成一个生野心的门类,而后人则强调的是什么样保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个重复具备指导性的家伙,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的基本点目的不是考核有团体还是员工,而是随时提醒各级一个人口手上之天职是呀。每个人还发出友好之OKR,每个集体有组织的OKR,无论级别高低,团队大小,都亟需制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后如果开一个评分。评分高低并无直控制一个员工的提升与对待,而重多之是提醒员工,这个季度工作好的如何,未成功的做事怎么从来不完,下一阶段的行事中心是什么。

或许到马上同样步,OKR管理法的说在我们看来仍比较抽象,但下就张截图对之作了充分好之变现。从OKR的情来拘禁,它对影响上战略目标的要害结果进行了讲,并且这种根本结果要使以具体数据作为支持,而不是几句空洞的靶子表述还是模棱两可的定义。如图:

KPI 理论及是必严格依照 SMART
标准制定的,是否上甚至达比例略(小于 100% 还是出乎
100%)都是如果力所能及测量的。但马上便导致一个问题,有些事情值得去举行,但于做下有事先无法测量因此无法制定目标,这时候就沦为了事先来鸡还是事先来蛋的问题了。KPI
还有一个又严重的题目,那就是是为着形成可测量的靶子,有或实际履行手段及拖欠目标而达标的愿景正相反。举个例子来说,我们期望用户更爱好以我们的制品,因为喜爱无法测量,所以管
PV 写上了 KPI
里面。但于骨子里执行过程中,我们得拿用户原本以一个页面上便能够完成的业务分至几只页面上来完成,结果
PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户实际更讨厌我们的制品了。大家这么应付 KPI
是盖 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI
达不交那么就算会潜移默化奖金,所以就是违反公司利益,违背用户利益,也只要拿温馨之
KPI 完成了,把机关的 KPI 完成了。

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KPI存在的症结:

单独举例用,非真正数据

  1. 莫丁对终极结出当,每个人仅针对友好的进程负责。

  2. 人之主观能动性被按。

  3. 结果高度依赖机器和领导者的吩咐。

OKR管理法的几乎个特点

OKR 解决了 KPI 的这些老毛病。首先她同绩效考核分离,把绩效考核交给 peer
review(相当给中国公司之 360 度评价)来开。然后其强调 Key Result
必须依 Objective,所以要您于 Objective
上写了如果让用户喜爱我们的制品,但若实际履行 Key Result
的手法违反了及时或多或少吧,谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务为
Objective 的,那就是从来不必要像 KPI
那样一早制订好然后强制执行了。你可当开的过程中随意变更 Key
Result,只要其或者服务被原来的 Objective 就尽。

1、不只使有目标,还要起要结果

OKR 最要之意就是是帮忙您「stay focus」,「stay focus」又会支援而「make
impact」。总的来说,绩效考核的中心都是
impact(Google的impact文化。衡量的凡职工为Google做出了差不多非常的impact,而无是员工是勿是非常用力地关系了诸多生存,也不是职工是免是任老板的话语就了老板布置的天职。),而测量的手法还是
peer review。其实在无 OKR
的情景下,这套绩效考核机制或完全会操作的,但参与者就好坐少引导而没办法落实他们能兑现之太充分
impact。OKR 就是被你当每个季度起前想同一思念,有安工作从 impact
的角度来说是值得做的,有什么样工作是公想做的,然后拿走单交集,再列举若干出自然几率(通常建议是
2/3)能上目标的招数。除了 make impact,OKR 还能够就此来引导您 stay focus
在别的事情上。

对模糊的战略目标(比如升级客户端安装率、扩张销售大军、拿到又多订单),然后于季度末公布,这当是平等宗容易得的行。但当我们相比实际对象时(比如客户端安装率达到60%、扩张销售队伍及200人数以上、新增400个订单),就会见获一个有趣的意识。相比于前者设定的对象,后者的现实对象没有外模棱两可的东西,因此,对于后者来说衡量目标是否达到是非常容易的。

倘只要说 OKR 和 KPI 的界别,区别就是在于 KPI 只能被驴使劲走,而 OKR
用于保证驴头朝正确的自由化。有些驴拼命想往前面挪动,不期落后于别人,这时候
OKR 用于支援驴少走曲线。有些驴本来就是不思量移动,这时候就待 KPI
充当鞭子了。一贱企业会免可知就此 OKR,首先使看有没有发不易的驴。

2、天马行空和遥不可及

OKR考核:“我一旦开的转业”,KPI考核:“要自举行的从事”,理解不同,但双边都强调有目标,同时为要来执行力。OKR的思路是先行制定目标,然后明确对象的结果,再指向结果开展量化,最后考核就情况。KPI
的思绪也是先确定团目标,然后针对团队目标展开分解直到个人目标,然后针对民用目标进行量化。

于客观之OKR的设定,它应该有得难度,要达标中装有的求相应是不可及的。对于最后能够轻松完成的OKR,这不得不证实这所而的靶子不足够高。最佳的OKR不但要生挑战性,还要切合实际。如果当季度末打分时,OKR虽然只能做到60%—70%,总好了当初安装在破绽就就30%或者100%。

OKR 和 KPI
两者谁还无法真正的代对方,因此谁替谁并无重大,找到符合的绩效评估方式,这才是任重而道远之作业。比如说对于销售来讲,它重小心的是怎么保持持续平稳之入账,因此便需要的凡又硬性的业内来约束销售人员能够不辱使命任务,所以其需之凡
KPI 而休是 OKR
。而对营销集团来讲,他们最需的凡哪些拿影响最大化,而过于刻板的 KPI
就限制了营销团队的油滑,因此该再符合之是 OKR ,而不是 KPI 。

3、OKR实施要求人民参与

老三、如何履OKR?▼ 基本的求:

OKR系统是一个吗我们所用的家伙,当我们与制定时,需要撇开部门及岗位的反差,动员企业遭到之每个成员,为公司的迈入并出力。当然,在局受到,个人OKR的设定前提是不退公司很之战略目标。

  1. 最多5个O,每个O最多4个KRs。

4、止针对需要专门关爱之小圈子

2.
百分之六十的O最初来源于底层。下面的总人口之声应该被听到,这样大家工作会晤再度有动力。

对一般工作,我们是勿欲因此到OKR系统的。在局成长中,员工则可以凭借一本人之力获得令人惊喜的成绩,但组织的OKR会逐渐超过个人的OKR,这是因在信用社遭受,没有组织OKR的支撑,个人OKR难以赢得有效表达。这并无说明当个体就好告一段落用OKR了,只是说公司应当利用集体OKR来兑现公司的主目标。

  1. 具有人还必同,不克冒出任何命令形式。

  2. 相同页写了最好,两页是极充分限值了。

5、靶一致

5.
OKRs连无是绩效评估的家伙。对私来说,它从至死好之追忆作用。能快速理解了地给自己看到本人举行了呀,成绩是怎。

OKR的制订至少60%许自下而上,同时,无论是个人、团队要商家之OKR,对于目标的制定者与实施者,团队和个体应保持一致。从个人到组织,分别就OKR设定。

6.
分数0.6-0.7凡科学的见,因此0.6-0.7用是您的靶子。如果分低于0.4,你尽管该寻思,那个型究竟是未是应该继续进行下去。要留心,0.4之下并无表示失败,而是明显什么事物不重大和发现问题之方式。分数永远不是最紧要的,除了是作为一个一直的引作用。OKR不是绩效考核的军械!每个季度末对第一结果进行考核,完成60-70%尽管好,如果100%得,说明您的对象设定过于简单。

6、每个季度回顾与打分

  1. 惟有以KRs仍然异常关键之场面下,才持续为其使竭尽全力。

OKR的施行周期一般也一个季度。因此,公司在每个季度末要举行review,以检验照季度OKR的靶子和实行情况,并因为分数作为裁判的末段标准。1吗最高分,0吗最低分。最佳的分值应在0.6或0.7。举个例子,比如定了目标是100个新订单,但以季度末实际只完成60只,分值很明朗要于0.6划分。

8.
有只联合会组织来管每个人都朝着平等的对象走。(事实上OKRs实施过程中,你可知赢得大家之认可及增援,这是甚有趣之政工)

上述是作为店铺范围OKR的owner的追忆与综合性的成立评估。作为企业的私有成员,同样用也自己以照季度的OKR进行回顾与打分。这个分不发其之所以,甚至没有人来具体记录。

▼ 基本的流程:

有关OKR季度回顾忌与打分,它发半点接触值得说明:一凡是,所有OKR的追忆与打分应站于尽量合理的角度去分析,以数量和深刻解析作为分值判断的要标准;二,回顾OKR与评分并无是为绩效考核以及惩罚谁,它唯一的用是于员工诚实地评判好之见。

  1. 设定目标。(从战略性起确定年度目标,季度目标)

对OKR的诠释 · 对比来拘禁更清楚

靶要是有血有肉的、可衡量的,例如非克说笼统地说“我眷恋让自己的网站再度好”,而是只要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的切实目标;不能够说“使gmail达到成功”而是“在9月齐丝gmail并当11月起100万用户”。

1、O与KR的不同

对象要发生野心的,有有挑战的,有些被你不痛快的。一般的话,1为总分的评分,达到0.6-0.7凡较好的了,这样您才会不停呢你的对象要拼搏,而不会见现出期限不交就水到渠成目标的状。员工通常列季度会制定4届6单对象,目标太多也会教人束手无策。

O是要起挑战性和野心的,要激进甚至是未舒服的;

对象必须达到共识,目标要是于首长与员工直接充分沟通后的共识。没有达标共识之对象不克算作目标,目标的设定为达成共识为巅峰。

KRs能挺好的支持O的形成,是如果肯定但是量化的。

推行之要流程:从达成到下,目标的举办顺序应该是企业暨机构及组到个人。个人自己想做啊,和官员想他举行呀似的的话是免会见完全相同的。那他好透过先行查看上层之靶子,在祥和想做的业务范围外找到能够对合作社目标有利之有些,将他将出来跟调谐的主任进行座谈,做衡量取舍。某种情形下,很有或是自己想做的事物,会变成商家之后改的上进动向。

2、个人、团队、公司OKRs的不同

  1. 分明每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的讲)

私家OKRs是显现你协调关心的关键和将召开啊;

所谓的KR就是为完成这目标我们得开啊?
KR是要持有以下特征的行进:

团组织之OKRs不是私有的集聚,而是集体优先级做的从事;

● 必须是会直接实现目标的;

合作社OKRs是高层对所有公司的展望。

● 必须拥有进取心、敢创新的可以不是正常的;

3、KPI和OKR的区别

● 必须是以起或者结果吧底蕴之、可衡量的,设定评分标准;

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● 不可知顶多,一般每个目标的KR不超过4单;

OKR管理法 · 关键点

● 必须是与日相挂钩的。

1、最多5个O,4个KRs;

对象既而生年KRs,也时有发生季度KRs:年度KRs统领全年,但毫无一定不转换,而是可以立即调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就未可知更改之。在这里要铭记可以调动之是KRs,而休是目标。目标不可知调整,措施与方(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定为得是官员与职工一直充分沟通后底共识。

2、企业公民参与,绝不限于CEO与高管;

  1. 促进履行(从重点结果及“行动计划“)

3、60%底O应由员提出;

当起矣最主要结果(期望之结果)后,就要围绕这个实际的目标来诠释任务了。所以,每起重大结果虽见面派生出同多元之职责,交给不同的同事负责。关键结果领导便变成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团伙生重大的积极分子,他们会调度以及震慑公司资源,如果他还非富有这个能力,就将此权力给他。至少,项目经理和店铺主管之间应该保障绝对通畅的维系。

4、OKR设定限在一页纸上;

  1. 限期回顾。

5、所有OKR需要商谈确认,它不是令;

每个季度开回顾。到了季度末,员工要吃好的KRs的就情况以及到位质量打分——这个打分过程只需要花几分钟时间,分数的范围在0到1区划之间,而太地道之得分是于0.6顶0.7里面。如果达1划分,说明目标定得最为没有;如果低于0.4分割,则证明或在问题。

6、只能做到60%-70%凡是顶尖的OKR;

每个职工在每个季度初得确定自己按季度的
OKR,在一个季度结束后用依据自己这季度的做事做到情况被 OKR
打分。每半年企业会展开同样不成 Performance Review,主要是 review
员工过去半年之绩效,并因 Performance Review 的结果变更 Job
Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的私家Performance Review
的得内容与级别都是全企业共享公开之。这个对于众多商家吧是不行想像的,因为一方面可就进一步公平及透明,另一方面为被每人同事提供了再好读书与成人自己的样书,激励大家在产品研发中还胜似质量之挑战以及要求自己。

7、OKR并无是绩效考核工具;

实践的关键

OKR管理法 · 实施步骤


每个季度和年度都生OKRs,并维持这么一个节奏的。每个季度还打分。年度的OKRs不是转就是讹得矣之。比如你在12月如了产季度及年度之OKRs,往后集中精力在履季度OKRs上,毕竟这是眼前之目标。而过了一段时间,你可证明年OKRs是未是天经地义的,并连修订它。年度的OKRs是指导性的,并无是封锁。

1、CEO分析市场环境和在的挑战


可量化的。O和KR的不等:O要是发出挑战性的,如果是板上钉钉的事体就是是不够的;KRs能大好之支撑O的到位,是设明确但是量化的,便于评分的。

每当早晚具体目标及其说明前,大背景的分析颇有必要。


个人、组、公司范围达到都产生,个人、组、公司OKRs的不比:个人OKRs是您个人表现你拿会晤做啊;组的OKRs不是私家打包,是组优先做的政工;公司OKRs是高层对总体公司的展望。

咱俩用明确一起事,那就算是以做出任何决策同方向性探索前,一定会来一个好背景是。放在OKR的创制这项运动上说明,则要CEO或创始成员开展市场条件之解析,以及柜所面临的「外忧内患病」。

终极总结下OKR的补益有什么样?

这些由老板层面呈现出的条件及左右阻碍,将用作连接下去会的参照。这些被提到的辨析或堵住,需要坐PPT或是类似方法为仿表述出来,而无仅仅只是停留在老板这个级别的「会议开前,我先行说几词」。

  1. 业内思维,核心目标突出;

  2. 关联更精准,让每个人犹深懂得什么对她们是最要之;

  3. 建立测量过程的指标,时刻了解我们离目标还有多远;

  4. 倘集体的卖力还聚焦。

以为严肃对待的功底及,它还应于分门别类列下。对于这些客观存在的环境,我们设通过简洁明了的艺术达成信息的共享与对称,力求降低沟通上之误差,并通过对于问题进行深刻的自我批评与背景说明,它亦可如后面环节进行的尤其顺畅,以及更起主体和功能。

本文整理为网络,版权归原作者有

2、落得季度OKR的回忆与得分解说

如此这般的回想,不是针对性上季度OKR做只简易的总,而是你也直达季度负责的某个起OKR进行评估,后面给来切实可行分值,并针对之分值做出切实的缘故剖析。

3、设定企业战略目标

店铺规模OKR的参与者们,分成基本上组开展脑力风暴;

靶的设定得是现实、可衡量的,不能够歪曲不到头或者模棱两而,例如”公司如果大扩展销售大军“,而是提出”Q4要拿销售队伍扩增到200人口之上“。

对象的设定还须经讨论与终极确定,并且每层级中一旦以联络后达到共识。OKR它不是单的天职指派,没有上共识的靶子不可知算作目标。

靶要具备野心,甚至生部分挑战或者是叫您莫好受的。目标的个数一般控制以4-6只以内(这是享有执行OKR公司得出的极端是的数据),太多和最少还不便利精力的管事分配。

4、拿O分解成现实的KRs

于OKRs会议中确定完O以后,为了使贯彻之,我们用明确有KRs,它要以兼有以下几点:

成员独立提出OKR;

进展至少2轮子的OKR PK淘汰;

KR不可知设定太多,每个O的KR不跳4单;

只要同时间相关联,确定季度OKR;

确定Sponsor和Owner。

5、CEO公示OKR

OKR的公示必须由CEO亲自实施,公示的款型好是运用思维导图或者同一长达明道动态发布。公示的限制要面向国民,内容包含公司所有战略目标。

6、执行和监督

在经头脑风暴后制订有明显OKR以后,接下,需要将OKR建立成为各类实际的任务,并指定Owner为天职之负责人。在规定完毕这些后,接下去便足以目标一致,上下同欲的拓执行和监察了。

虽在实行过程遭到,可能因为某种原因需要进行OKR的调,虽然许,但只有是重点决策的画龙点睛调整,否则不建议做出改变。

OKR制定的是不是合理,将会晤一直影响到后期的履行与督查,因此,它于确定初期便应承尽小心,所以,才要求参与成员要深入之做头脑风暴。

7、回顾OKR与打分

当季度末时,全员对自己之OKRs进行总结和打分。打分一般但待反复分钟即可成功,得分在0.6还是0.7底凡绝理想之。如果得分低于0.4可能达到1分,则证明那时目标设定的了大或过小,是在问题的。

说明

值得说明的是,所有的OKR都是平民共享的。关于这或多或少,明道公司虽见的淋漓。每个季度,公司之每位成员都急需更新自己的OKR,并于合作社外发布,好为大家迅速了解彼此的工作第一。如果我们想询问有成员的切实工作,只需要经任务基本看望外的OKR。这样便会透过其本人描述来审视其行事内容及他关怀什么。想为明白这成员的驱动力是啊,这是最好抢的不二法门。

总结实施OKR的好处

会促使成员思考,主要对象会跟着浮现;

联络更加顺畅,每个人成员还了解啊是极要紧之;

有切实数额衡量目标的执行进程;

目标一致,我们能集中地也有项事只要极力;

避免公司成员叫竞争对手牵着鼻子走;

尽管公司飞速扩张,各团体中吧克一体协作。

现行,我们懂得了OKR是啊,以及明道是如何采取OKR管理法的。在是互联网时代,在你的店里,高管们能当每个季度勇敢之站下跟大家探讨属于自己的OKR吗?你们就起来这么做了呢?

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圆满结束·猜猜我当何方?

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