4星体|《好战略,坏战略》:理论是,案例偏老有事后诸葛亮的多疑,没敢预测未来。4星|《好战略,坏战略》:理论是,案例偏老有事后诸葛亮的怀疑,没敢预测未来。

图片 1

图片 2

好战略,坏战略(畅销版)图片 3

好战略,坏战略(畅销版)图片 4

英文原版是2011年的。

英文原版是2011年之。

笔者认为大部分商家的战略是殊战略,坏在未曾会分析产生店最应当举行的,而频繁是将公司之事情转移了个复杂绕口的说教,或者将销售目标定义也战略。

作者认为大部分号的战略是异常战略,坏在尚未会分析出企业最应该做的,而频繁是管局的政工转移了个复杂绕口的布道,或者将销售对象定义为战略。

作者为起了好战略之老三个因素,但是从未能于有判断好坏之正规。显然只有事后诸葛亮才会判定公司的韬略的三六九等。

作者为闹了好战略之老三只因素,但是尚未能吃来判断好坏的专业。显然只有事后诸葛亮才会看清公司的韬略的上下。

写中为来了诸多高低战略的案例,但是整体偏旧,大部分是高达世纪七八十年代的。鉴于书是2011年出版的,有理由怀疑作者会拿他的失败案例去丢,只说好说对了的气象。

题被吃有了无数上下战略之案例,但是整体偏旧,大部分是上世纪七八十年代的。鉴于书是2011年问世的,有理由怀疑作者会把他的失败案例去丢,只说自己说对了的景。

无限深的老毛病是笔者没有敢以题被判断什么当时之铺之战略性是好战略。如果立刻描绘出来,现在就是能够收看作者的预计是未是精确了。

绝酷的毛病是笔者没有敢以开中判断什么当时的信用社的韬略是好战略。如果立即勾勒出来,现在就算能够望作者的预计是勿是准了。

整体评价4星球,还不易。

整评价4星,还对。

以下是写中有的情的摘要:

以下是开中一些内容的摘要:

1:不幸的凡,好战略并无常见,只是九牛一毛,而且这种气候愈发恶化。越来越多的局领导人员说自己独具战略,但骨子里他们从来不。#188

1:不幸的凡,好战略并无普遍,只是九牛一毛,而且这种形势愈发恶化。越来越多的营业所决策者说自己拥有战略,但实际上他们不曾。#188

2:好战略起一个基本的逻辑结构,我称之为“核心”。一个战略的为主包括三只因素:调查分析、指导方针以及连贯性活动。#229

2:好战略起一个核心的逻辑结构,我叫“核心”。一个战略性的骨干包括三独元素:调查分析、指导方针以及连贯性活动。#229

3:当时,微软公司恰恰全力以赴往美国司法部解释把问题,如果苹果破产,必定对微软发出不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种焦虑心理,说服微软公司于苹果注入了1.5亿美元的成本。#285

3:当时,微软公司恰恰竭力往美国司法部解释把问题,如果苹果破产,必定对微软发生不利于影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种忧患心理,说服微软公司通往苹果注入了1.5亿美元之本钱。#285

4:当天,乔布斯被起底答案——“等待下一个颇机会”——并无是成的貌似模式。但是,考虑到苹果公司这在业内的田地,而且像产生大气初技巧将诞生,乔布斯的这种战略不啻为明智之举。#329

4:当天,乔布斯为出的答案——“等待下一个杀机遇”——并无是打响的相似模式。但是,考虑到苹果商店立即于正式的情境,而且像有雅量新技巧将诞生,乔布斯的这种战略性不啻为明智之举。#329

5:在沃尔玛的最初阶段,分散经营之准绳根深蒂固。这种原则认为每个店面都当具备自主经营权,而沃尔玛将过多店面组成整的纱,不同意其各自为政,从而实现了再特别的突破。#519

5:在沃尔玛的前期阶段,分散经营之尺码根深蒂固。这种准认为每个店面都应当具备自主经营权,而沃尔玛用广大店面组成整的纱,不允其各自为政,从而实现了双重特别的突破。#519

6:几乎拥有力量以及波之冷还体现出了马歇尔与罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑,即祭你的对立优势,使敌方付出巨大的资本,让对手在竞争过程中面临的题目复杂化。#573

6:几乎拥有能力和波之暗中都反映出了马歇尔同罗奇在1976年提出的间接竞争之逻辑,即采用你的相对优势,使对手付出巨大的财力,让对手在竞争过程中面临的题目复杂化。#573

7:坏战略依赖的凡举世瞩目的不当思想和表述,不幸之是,这种气象越来越宽广。坏战略提出了汪洋底靶子,而从不谈到多少其实的国策要行动,认为你如出对象就是足够了。#599

7:坏战略依赖的是醒目的不当思想和表达,不幸之是,这种情景更为广。坏战略提出了汪洋底靶子,而并未开腔到小实际的政策或者走,认为你要有目标虽够了。#599

8:真正的专业知识和见解之一个特色就是是,能够吃众人掌握复杂的主题。普通的战略性以及大战略之特征就是是不用必要的复杂,即以掩盖实质性内容之紧缺而恢宏用大话、空话。#737

8:真正的专业知识和见地之一个特征就是是,能够为人们清楚复杂的主题。普通的战略性跟那个战略的特色就是不用必要之扑朔迷离,即为掩盖实质性内容之不够而恢宏利用大话、空话。#737

9:真正的问题是欠铺面之工作效率极为低下,即便加大新装置投资力度,或者鼓励经等提高市场份额,也解决不了这个题材。该店铺的宏图被从来无关联这题目。#760

9:真正的题目是该商家的工作效率极为低下,即便加大新设施投资力度,或者鼓励经们加强市场份额,也解决不了这个题目。该公司的计划性被一向未曾关系是题材。#760

10:如果您不可知确定并分析障碍,就无见面具有真正的战略,拥有的一味是一个挑战性目标、一个预算要愿望清单而已。#766

10:如果您无可知确定并分析障碍,就不见面拥有真正的战略,拥有的但是一个挑战性目标、一个预算要愿望清单而已。#766

11:要收获重新好的业绩,领导者们必须认清发展征途上之要障碍,然后制定一个连贯性的战略性来摆平阻力。#906

11:要取得重新好之功业,领导者们必须认清发展道路上之重中之重障碍,然后制定一个连贯性的战略性来摆平阻力。#906

12:领导者的事是判哪个地方的途径是最可行的,然后汇集一切企业之知、资源与生命力为底奋斗。#908

12:领导者的义务是判哪个地方的门道是极度灵的,然后汇集一切企业之学问、资源与精力为底努力。#908

13:如果领导者把挑战的重要性特征定性为表现不尽如人意,这就是为大战略之创制奠定了基础。表现不优只是同等种植结果,真正的挑战在于导致表现不帅之那些因素。#974

13:如果领导者把挑战的首要特征定性也展现不精彩,这便为颇战略的创制奠定了根基。表现不完美只是同样种植结果,真正的挑战在于导致表现不地道的那些因素。#974

14:对于任何一个团组织而言,除非集体毁灭的惊险迫在眉睫,否则战略之扭转得触及一些人口之便宜,并而他们的生存环境恶化。因此,凡是涉及战略转变之天职,几乎总会受到强烈的不予。#1014

14:对于其余一个集团而言,除非集体毁灭的危殆迫在眉睫,否则战略之变得触及部分丁的补益,并使她们之生存环境恶化。因此,凡是涉及战略转变的职责,几乎总会遭遇强烈的不予。#1014

15:坏战略之所以如此大,就是以其不欲认真的剖析、严谨的逻辑与兢兢业业的抉择。通过制订好战略,人们就足以不用处理千头万绪的着力问题,也无用劳心费力地左右基本气象。#1021

15:坏战略之所以这样广泛,就是以它们不需要认真的分析、严谨的逻辑与严谨之选择。通过制订好战略,人们不畏足以无需处理千头万绪的为主问题,也不用劳心费力地左右基本情况。#1021

16:在同等寒成熟的信用社里,除非是至了千钧一发境遇,否则不见面将出壮士断腕的种与气魄认真地进行战略制定工作,因为制定一个好战略是好艰苦的作业。#1084

16:在平等贱成熟之店家里,除非是暨了惊险境遇,否则不会见以出壮士断腕的胆量和魄力认真地开展战略性制定干活,因为制定一个吓战略是蛮拮据的事务。#1084

17:彼得·德鲁克是管理世界最为要之思下有,他说罢:“有效之企业主不靠让魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门都能够尽老有效之领导人员,但她俩之魅力也非常平凡……魅力本身并无是实惠领导之维系。”#1144

17:彼得·德鲁克是治本世界太要的盘算下有,他说了:“有效之主任不负让魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门还能实施好实用的管理者,但他俩的魅力也生平常……魅力本身并无是有效领导的维持。”#1144

18:关于无战略也能够实施有效领导的例子,请圈无异看押小十字军。这项运动起源于1212年。#1155

18:关于无战略可会实施中领导之事例,请看一样禁闭少儿十字军。这项活动起源于1212年。#1155

19:因此,如果你想像杰克·韦尔奇那样实行军事管制,请留意他做了什么,而未是那些也外形容书之人头说他开了哟。#1233

19:因此,如果您想像杰克·韦尔奇那样实行管制,请小心他开了呀,而不是那些为他写书之人头说他召开了哟。#1233

20:福特公司跟苹果公司用会得逞,是以其当过剩端都持有优良之竞争力,而这种议论将那个成功归因于店内外各层一致拥护的愿景,则是指向历史之根本扭转。#1286

20:福特公司以及苹果公司为此能够成功,是为它在重重方面还拥有得天独厚之竞争力,而这种议论将其成功归因于公司内外各层一致拥护的愿景,则是对历史之清扭转。#1286

21:在制定战略之长河遭到,大量的工作就是是干明白时产生了啊。#1363

21:在制定战略之长河中,大量之劳作便是行明白时有了哟。#1363

22:在商贸领域,大多数战略深刻变革之前提都是改变固有的剖析结果,即于一个初的角度分析公司面临的事态。#1422

22:在商业领域,大多数战略性深刻变革的前提都是改固有之辨析结果,即于一个新的角度分析企业面临的情势。#1422

23:郭士纳于研了气候下,改变了本的分析结果。他认为于一个分工趋势日趋显著的家业受到,IBM是唯一以各个方面都来一技之长的柜,其问题不是坐完全程度高,而是坐从没充分利用它有的完整技术。#1430

23:郭士纳在研了局势下,改变了本的解析结果。他认为在一个分工趋势日渐显著的家当备受,IBM是唯一在各个方面都发绝招的店家,其问题未是因完全水平高,而是因为没有充分利用它具有的完好技术。#1430

24:事实上,我们连希望生只深刻的理念或者坏明白之方案得以被咱们以实现几乎单家喻户晓冲突之目标,而且还有人时为我们保证能就这或多或少。然而,战略重点是判定哪个目标太要害,并拿资源及行进集中到这个目标达。#1548

24:事实上,我们连年要来只深刻的视角或者坏明白之方案可以给我们同时实现几乎只显著冲突之目标,而且还有人时为我们管会不辱使命这或多或少。然而,战略至关重要是判定哪个目标太要,并拿资源同行动集中到这个目标上。#1548

25:因为宜家家居的洋洋策略都不可同日而语于同行业正常,而且战略紧密,具有内在的连贯性,所以宜家的战略可“链条–环节”逻辑。这即代表只有使用中一个政策是无效的,只见面追加模仿者的本钱,而无会见指向宜家构成任何真正的威逼。#2033

25:因为宜家家居的成百上千策都不比于同行业健康,而且战略紧密,具有内在的连贯性,所以宜家的战略可“链条–环节”逻辑。这即代表只有以内部一个策是不行的,只会追加模仿者的基金,而未会见指向宜家构成任何真正的威逼。#2033

26:但是,企业于增进过程被落的大部净收入还是假象,因为管理层看到店以滋长,又把利润投入到新厂的兴建中。要是家事增幅慢,这有入股还能够扭亏,一切倒还吓。#2546

26:但是,企业以加强过程遭到落的大部利都是假象,因为管理层看到店当增高,又管创收投入到新厂的兴建中。要是家事增幅减缓,这有些入股还会赚,一切倒还吓。#2546

27:通过并购来推动公司加强有一个题目,即当您并购一寒商厦的时,尤其是并购上市企业时,付出的代价最怪。除了用付出这家企业以平凡市场达成的价值以外,通常还需格外支出约25%之费。#2553

27:通过并购来促进企业增长有一个题材,即当你并购一下商家之下,尤其是并购上市企业时,付出的代价最要命。除了要开这家企业以平凡市场达成的价值以外,通常还待格外支出约25%之开支。#2553

28:要惦记吃同样种优势有可持续性,一定非能够被你的竞争对手复制它。更加可靠地说,你的竞争对手一定不可知复制竞争优势赖以有的资源。#2665

28:要惦记被相同种植优势有可持续性,一定非克被您的竞争对手复制它。更加精确地说,你的竞争对手一定非能够复制竞争优势赖以在的资源。#2665

29:我发觉,斯图尔特在坚果业务上的战略是采取十几年时得的复杂性而协调的行径。他的巨型控股企业如该能投入巨大基金,用于研究、市场开发、广告以及营销,并使该化这市场达成的最要命受益者。如果产生竞争对手想使撵,至少要对等7—10年之辰,#2723

29:我意识,斯图尔特以坚果业务达到的韬略是使用十几年工夫成功的繁杂而协调的举措。他的特大型控股企业只要该能够投入巨额资本,用于研究、市场开、广告与营销,并设其成为这个市场及的极致要命受益者。如果发竞争对手想如果撵,至少要等7—10年之时,#2723

30:电信产业在拍卖“企业数量”时习惯收取高昂的资费,却未曾弄清一个可怜基本的实:互联网流量的快速增长主要是出于该价最好没有,接近被零。#4598

30:电信产业以拍卖“企业数”时习惯收取高昂的花销,却从没弄清一个良基本的实:互联网流量的快速增长主要是由于那个标价不过没有,接近受零。#4598

31:内在视角:这是普林斯顿大学教授、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与那个合作伙伴——西澳大利亚大学的丹·洛瓦洛共同提出的,有内在视角的人数反复会忽略相关的数,总是会说“这次的景会不同”。#4679

31:内在视角:这是普林斯顿大学教书、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与该合作伙伴——西澳大利亚大学之丹·洛瓦洛共同提出的,有内在视角的人数勤会忽视相关的数,总是会说“这次的气象会不同”。#4679

相关文章